شراکت استراتژیک و استراتژی های بازاریابی در رقابت های سهمگین با مطالعه موردی اسنپ فود

چند رو پیش ایمیلی دریافت کردم که در آن یک شراکت استراتژیک بسیار قدرتمند را دیدم. اسنپ + زود فود = اسنپ فود!

شاید خیلی طولانی شد، ولی اگر می خواستم همه چیز را بگویم باید همه چیز رو می گفتم!

چیزی که اینجا می بینیم یا یک فکر بسیار خوب بوده و یا یک تصمیم استراتژیک قدرتمند و سریع. به هر حال پیش از همه چیز باید به فکر دوستان بازاریابی و استراتژی هر دو سازمان تبریک گفت. تغییری که عرصه را برای دو رقیب دیگر یعنی الو پیک و نیز تپ سی کمی تنگ خواهد کرد و در کنار آن مثل یک تیغ دو لبه می تواند هر دو برند زود فود و اسنپ را به چالش بکشید. دوست داشتم دیدگاه خودم در این مورد را با شما به اشتراک بگذارم و نظر شما در این بحث برای من بسیار مهم است. پس داستان را از خیلی پیشتر و از سال 2009 در یکی از محله های سانفرانسیسکو و درست از زمانی که آقای تراویس کالانیک، چیزی به نام اوبر را ساخت شروع می کنیم تا هر چه زودتر به زود فود برسیم. (من روز تولد زودفود رو یادمه خودم فکر می کردم چقدر می تونه صبر بکنه)

داستان اوبر

مانند هر Startup تازه کار دیگری، هیچ کس چنین موفقیت عجیبی را برای پیش بینی نمی کرد. کسی نمی دانست که بعدها آوازه و البته حاشیه های این شرکت به جایی می رسد که انواع و اقسام اعتراض های اجتماعی، سیاسی، صنفی را رقم بزند و فضای کسب و کار کشورها را تحت تاثیر قرار دهد به شکلی که تعریف جدیدی از صنعت حمل و نقل به وجود آید و گروهی از مخالفان و موافقان را پیرامون آن ایجاد کند.

جدای از حاشیه ها و شایعاتی که پشت سر «تراویس کالانیک» به راه افتاده بود و سرانجام او را مجبور به استعفا کرد؛ باید گفت که با هر معیاری او «مدیر» موفقی برای اوبر بود. اوبر تحت مدیریت او سیستم خود را در اکثر شهرهای دنیا توسه داد و از جیپور هند تا ونکوور کانادا، تبدیل به بازار پرسودی شدند که ظرف چند سال سودی چند میلیاردی را از آن اوبر کردند.
اما فلسفه اوبر چه بود؟ راز موفقیت شان چه؟ جدا از مدیریت منحصر به فرد «تراویس»، یک مسئله بنیادین در مقوله استراتژیک وجود دارد که به خوبی مد نظر این شرکت قرار گرفت و آن این بود:

پس اوبر دست به کار شد و به درستی «مسافران و رانندگان» را به عنوان ذی نفعان کلیدی خود شناسایی کرد. حالا باید مسیری را در پیش می گرفتند که انتهای آن به رضایت مسافران و رانندگان منتهی می شد. کرایه کم برای مسافران که با توجه به گرانی تاکسی در کشورهای غربی، بسیار وسوسه انگیز می نمود. در واقع مردم با هزینه ای معادل مترو، سوار تاکسی می شدند و تمامی این کارها با چند کلیک ساده بر روی اپلیکیشن اوبر انجام می شد. مسافران مسیر را مشخص می کردند و نزدیک ترین راننده به مبدا مسافر، به سوی آنها روانه می شد. مسافران موقعیت راننده را روی نقشه رصد می کردند و نهایتا ظرف چند دقیقه، راننده در دسترس بود. از جهت دیگر و از زاویه رانندگانی که اغلب رانندگی را به عنوان شغل دوم خود انتخاب کرده و راننده رسمی تاکسی نبودند، این فرصتی عالی بود که از اوبر به عنوان پلت فرمی که بسیار درآمدزا، منعطف و رقابتی بود، برای کسب درآمد استفاده کنند. اوبر روز به روز توسعه می یافت و جهانی تر می شد. اکنون دست آنها برای ارائه انواع Promotion ها باز تر شده بود. می توانستند هزینه کمتری به مسافران تحمیل کرده و درآمد بیشتری نصیب رانندگان کنند و توان رقابتی خود را افزایش دهند. انواع کد های تخفیف به بهانه های مختلف در اختیار مسافران قرار می گرفت. مشوق های بسیار خوبی در اختیار رانندگان قرار می گرفت. مثلا اوبر در یک قرار داد استراتژیک با تویوتا این امکان را برای رانندگانش فراهم کرد که به صورت لیزینگی و شرایطی بسیار خوب ماشین های این شرکت را تهیه نمایند. همه این جذابیتها به حدی بود که حتی شایعه تجاوز به چند زن توسط رانندگان این شرکت، اعتراض سازمانها و سندیکاهای تاکسیرانی در کشورهای مختلف که بعضا به پارلمانهای این کشورها نیز کشیده شد، یا حتی حمایت مدیران این کمپانی از ترامپ! نیز نتوانست باعث افول این شرکت شود. اوبر علاوه بر سیاستهای سازمانی و رسمی، سیاستهای خلاقانه و توانمند کننده ای هم دارد که به نوبه خود در رشد سازمان موثر بوده اند. مثلا اگر به قسمت «دلیوری» سایت رسمی اوبر بروید، در کمال تعجب می بینید که می توانید با یک دوچرخه و حتی یک اسکوتر جزو سیستمی باشید که انواع و اقسام چیزها را حمل می کند، از غذا گرفته تا گل و خریدهای سوپر مارکت! عکس زیر را ببینید:

اوبر راننده دوچرخه در سرویس دلیوری را اینطوری تعریف می کند:

• 18 سال سن
• توانایی راندن دوچرخه و یا راه رفتن در شهر!
• عدم منع قانونی برای کار کردن!

به همین راحتی اوبر در حال رساندن نان ها، سبزی ها و دیگر بسته هاس، این سرویس بسیار ساده دنیا را گرفته! یک چرخ کوچک جغرافیایی بزنیم و به ایران برسیم.

 خوب تقلید کردن هم هنر است!

گروه اینترنتی ایران

شراکت استراتژیک چیست؟

ویکیپدیا شراکت استراتژیک را به عنوان اتحاد رسمی بین دو شرکت تجاری تعریف می کند که معمولا با یک یا چند قرارداد تجاری به صورت رسمی در می آید. به صورت معمول دو شرکت یا سازمان زمانی به شراکت استراتژیک می پردازند که هر یک از آنها یک یا چند دارایی تجاری برای کمک به دیگری در اختیار داشته باشد، که شرکت دیگر دارای آن نیست و تمایل به توسعه آن ندارد.

موفقیت در شراکت استراتژیک به پنج مرحله تقسیم می شود

مدل توسعه ی شراکت استراتژیک به پنج مرحله ی اصلی تقسیم می شود، که در زیر به آن اشاره می کنیم:

مرحله اول

هدف از شراکت

سفر ما با مدنظر قرار دادن و ارزیابی یک سازمان، یک دولت، یک نمایندگی، یا یک عرضه کننده به عنوان یک شریک بالقوه شروع می شود. این رویکرد شامل بررسی ارزش قابل حصول از همکاری است. این مرحله ی اولیه و اساسی تا 18 ماه به طول می انجامد و انتخاب شرکای استراتژیک کاملا مناسبی را نتیجه می دهد.

مرحله دوم

آماده سازی

مدیریت روابط به همراه هدف در سطح بنگاه به واحد مرکزی شراکت استراتژیک سازمان منتقل می شود. در سطح اول منابع انسانی در این گروه فعالیت می کند. این مرحله شامل تجربه تاکتیکی و اعتبار سنجی بازدهی در تعدادی از فعالیت های مرتبط با شریک است که برای ارائه ی ارزش بهبود یافته طراحی شده اند. همچنین در این مرحله یک هدف آزمایش شده و تعریف شده، یک چارچوب همکاری استراتژیک و یک برنامه ی همکاری برای شراکت تعیین می شود. این مرحله سه تا شش ماه به طول می انجامد.

مرحله سوم

مشارکت

اکنون زمان مشارکت با یک هدف استراتژیک است. فرضیات توسعه یافته در مرحله آماده سازی قبلی، اکنون با سازمان های هدف آزمایش می شوند. بهبود اولیه به عنوان نشانه ای از ارزش بالقوه تعیین می شود و توسعه ی بیشتر را موجب می گردد. تکمیل موفق مرحله سوم نمایانگر شروع شراکت استراتژیک است که در آن یک تعریف مناسب از یک چارچوب همکاری استراتژیک رسمی مورد توافق قرار می گیرد. این مرحله در دو تا شش ماه تکمیل می شود، با وجود آنکه ممکن است در برخی موارد به زمان های طولانی تری هم نیاز باشد.

مرحله ی چهارم

ایجاد

این مرحله مربوط به زمانی است که لاستیک روی جاده حرکت می کند. یعنی استفاده سیستماتیک از شراکت استراتژیک در هر دو سازمان، تنظیم سیستم های اجرایی، پیاده سازی جریان های کاری و ایجاد هماهنگی بین گروه ها. برخی افراد در هر دو سازمان هنوز درباره شراکت مردد هستند، در حالیکه سایرین انتظارات بالایی از شراکت داشته و برای رسیدن به نتایج به اندازه کافی صبر نمی کنند – طی چند هفته یا چند ماه – بنابر این نیروی محرکه اصلی حفظ نمی شود.

مرحله پنجم

تبدیل

مرحله نهایی به حصول مزایا از اجرای چارچوب همکاری استراتژیک مربوط می شود، که نتایج تقویت کننده و ارزش تبدیلی را حاصل می نمایند. این فرایند نیازمند مکانیزم های صحیحی برای همه جریان های کاری چارچوب همکاری استراتژیک است. توسعه مداوم شراکت را از موفقیت کوتاه مدت به مزایای بلند مدت می رساند. این مرحله تجدید شده و طی سال ها گسترش می یابد.
مدل توسعه شراکت های مختلفی می توان برای این نوع از همکاری ها استفاده نمود. در نتیجه لزوم تشکیل سازمان، سرمایه انسانی و چارچوب های عملکرد استراتژیک برای شراکت در آینده برای سازمانها مشخص شده و می توانند بیشتر و بیشتر رشد کنند.

متاسفانه بر اساس باوری اشتباه و خودخواهانه در ایران که ایرانی ها نمی توانند با هم متحد شوند چنین شراکت های استراتژیکی به ندرت دیده می شوند. پیشنهاد می کنم کمی چشمهایمان را بیشتر و بیشتر باز کنیم و با واقعیت های بازار بیشتر آشنا شویم. برای یک اتحاد یا شراکت استراتژیک باید با کاهش پیچیدگی ها و ایجاد راه حل برای هر پیچیدگی بیشتر به جلو حرکت کرد و با برطرف کردن بی اعتمادی ها و آزمایش ارزش ها و فرضیه های جدید، در کنار یادگیری مداوم با قدرت در کنار همکارن خود در بازار به جلو بروید.

داستان زودفود و اسنپ

زودفود شرکت وابسته به هلدینگ اینترنتی ایران (روماک) است که در کنار دیگر کسب و کارهای موفق این هلدینگ نظیر اسنپ، پین تاپین، بامیلو و اسکانو، فضای جدیدی را در عرصه کسب و کار دیجیتال ایران به وجود آورده اند. مجموعه اینترنتی روماک که به گروه اینترنتی ایران تغییر نام داده و  بخشی از سهام خود را به MTN فروخته (بخشی نامشخص از سهام)، امروز صاحب اسنپ و زود فود شده است. زود فود قبلا تجربیات بسیار خوبی داشت.

وقتی زود فود سیستم دلیوری خودش را راه اندازی کرد زمزمه هایی در بازار به راه افتاد که “زودفود غذا را سرد به مشتری می رساند” و صد البته آن روز این مورد زیاد هم ایده آل نبود. ولی من زودفود را از زمانی که وب سایت را طراحی می کرد می شناسم و فکر نمی کردم مدیرعامل آنها فکر و برنامه بدی در سر داشته باشد.

کم کم اقبال به سمت اسنپ هم رو می آورد، حتی زمینه های دولتی هم به نسبت خوب فراهم شده بودند، مثلا در ماجرای اعتراض تاکسیرانی به اسنپ که البته قابل پیش بینی هم بود، وزیر ارتباطات رسما از اسنپ حمایت کرد. به هر حال همه این شواهد نشان می دهد که زیرساخت های این هلدینگ به نحوی شکل گرفته اند که هر استارتاپی را راه اندازی می کنند (مگر معدود سیستم های شکست خورده نظیر موزاندو). با توجه به قدرت مدیریتی و مالی این شرکت ها، عرصه را بر شرکت های کوچک دیگر تنگ خواهند کرد!

اما به زودی ثابت شد که این حرف که تقریبا حرف خود من هم بود، اشتباه است! اگر از دیجیکالا بگذریم که با «دیجی استایل» خود توانست ظرف مدت کوتاهی بامیلو را در بعضی حوزه ها کنار بزند، ریحون، چیلوری و دلینو به رقبای مهمی برای «زودفود» بدل شده بودند. همانطور که تپسی و الوپیک چنین شرایطی را در مواجهه با «اسنپ» رقم زده بودند، یکی مدیریتی قوی و شعاری متفاوت داشت و دیگری (الوپیک) وارد عرصه ای شده بود که اصولا تا آن روز به فکر اسنپ نرسیده بود (پیک و دلیوری).

از آنجایی که من معمولا بازار آنلاین را رصد می کنم، با رفتار های مدیریتی و البته مدیریت استراتژیکی ایشان آشنا بودم و برایم عجیب بود که چگونه این شرکت چنین فضایی و قدرت برندی بزرگ، راه را برای شرکت های به نسبت کوچکتری همچون تپ سی و الوپیک ایجاد کرده است؟

زمانی در مطالعه ام در مورد رفتار سازمانی هنگامی که در یکی از کتاب ها از شرکت های سرمایه گذاری و هلدینگ ها صحبت می کرد و ساختار آنها را توضیح می داد، جملاتی را یافتم که هنوز خوب یادم است. او می گفت: خوبی و امتیاز شرکت هایی که در قالب هلدینگ فعالیت می کنند، این است که به موقع به داد هم می رسند و ظرفیت های خود را در اختیار یکدیگر قرار می دهند. در بحث جذب و پرورش نیرو یا وام و تامین بودجه یا قابلیت های سازمانی، این شرکت ها به خوبی یکدیگر را حمایت می کنند. چه این شرکت ها در عرض هم باشند (اصطلاحا خواهر باشند! مثلا اسنپ و زودفود خواهر و در عرض هم هستند!) و چه در طول هم باشند (یکی مادر و دیگری فرزند، مثلا گروه اینترنتی ایران مادر همه این خواهر ها است!).

همه این ها را گفتیم که بگوییم در شرایطی که زودفود فشار ریحون، چیلوری و دلینو را احساس می کند و اسنپ، تپسی و الوپیک را در نزدیکی خود می بیند، دیروز خبری رسید که زودفود به اسنپ فود تغییر نام داده است! و در واقع قرار است این دو خواهر از ظرفیت های متقابل خود برای عقب راندن رقبا استفاده کنند! یک معامله خوب! یک بازی برد-برد و یک پیروزی شیرین خانوادگی!
بدین ترتیب اسنپ که کلا تجربه سازمانی B2B را نداشت می تواند از شبکه پیک موتوری زودفود که کلا B2B عمل می کرده و تجربیات آنها در این زمینه استفاده کرده و خود را آماده کنار زدن الوپیک کند! سناریویی که بسیار محتمل و البته هوشمندانه است!

اگر کسی کمی با پیک های موتوری سر و کلمه می زد می دانست که ارتباط گرفتن با این قشر نیاز به تجربه و تبحر و اخلاق سازمانی خاصی دارد. در کنار آن مسئولیت بسیار زیادی در حمل و نقل کالا و نیز هر موضوعی از این دست وجود دارد. تقریبا تمام این سردردها را قبلا زودفود به خود خریده بود و امروز با اشتراک گذاری تجربیات خود با اسنپ و مسیر حرکت آنها در سیستمی مثل پیک موتوری را حداقل دو سال به جلو انداخت. در کنار آن اسنپ با توان نرم افزاری بسیار قوی و تجربیات خود در حمل و نقل مسافر و داشتن پایگاه قوی مشتری این عامل را تشدید خواهد کرد.

اتخاذ چنین تصمیمات هوشمندانه و درک شفاف از چرخه عمر یک کسب و کار است که تفاوت ضعیف/خوب/عالی را آشکار می کند.
تغییر نام زودفود به «اسنپ فود» نشانه ای آشکار از شنیدن زنگ خطری است که برای گروه اینترنتی ایران به صدا درآمده و آنها را به فکر تدبیر و چاره جویی برای حداقل حفظ و تثبیت سهم بازار شرکت های تابعه خود انداخته است و تغییر نام استراتژیک زودفود به اسنپ فود در همین راستا ارزیابی می شود. پیوند فرخنده ای که احتمالا سرآغاز پیوند های دیگر برای این هلدینگ خواهد بود. احتمالا به زودی ما شاهد تغییرات بسیار زیادی و کار خاصی از طرف الو پیک و نیز سیستم ریحون و شبیه آن خواهیم بود و این است که بازاریابی دیجیتال را شیرین تر می کند. نوکیا هم قابل شکست است!

رقابت های سهمگین در بازاریابی

هدف هر بازاریاب (شرکت) این است که برای یک دوره بلند مدت در بازار پیشرو باشد. شرایط بسیار پرچالش حاکم بر بازار، شرکت ها را ناگریز می سازد به صورت دائم استراتژی های خود را مورد تجدید نظر قرار دهند و هر چند مدت یکبار محصولات جدید به بازار عرضه کنند. شرایط اقتصادی به صورت دائم تغییر می کنند، شرکت های رقیب در هر لحظه از روش های جدید برای حمله استفاده می کنند و خواست ها و نیازهای خریداران پیوسته تغییر می کند و در واقع سیر تکاملی می پیمایند. جایگاه های متفاوت شرکت ها و محصولات در بازار ایجاب می کند که از استراتژی های گوناگون استفاده شود.

شرکت های پیشرو در بازار و استراتژی های رقابتی

فرض کنید سهم شرکت ها در یک بازار به صورت زیر شده است.

• چهل درصد در دست شرکت پیشرو
• سی در صد در دست شرکت چالشگر
• و بیست درصد در دست شرکت دنباله رو در بازار است که می خواهد سهم خود را حفظ کند و موجب تشنج شود.
• و ده درصد شرکت های در حال کار در بخش های خاص بازار

شرکت پیشرو در بازار دارای بزرگترین سهم بازار و اغلب در این زمینه ها پیشرو است:

• تغییر دادن قیمت ها
• عرضه محصولات جدید (یا ارزش های جدید)
• پوشش دادن سیستم توزیع
• و گسترش دادن فعالیت های ترویجی

به نظر من، محصولاتی با برند مشهور، محصولاتی برتر یا متمایز هستند و اگر این محصولات مثل محصولات اپل به شرکتی با حقوق انحصاری تعلق نداشته باشند، آنها ناگریزند پیوسته دست به ابتکار عمل بزند و از یورش های بی امان تکنیکی و تاکتیکی در بازاریابی و تبلیغات استفاده نماید تا بازار را در دست داشته باشند. دقیقا مثل اسنپ. (و به اصطلاح همواره گوش به زنگ اقدامات رقیبان باشند.)

این احتمال وجود دارد که در هر لحظه محصولی جدید (ناشی از نوآوری یک شرکت تازه تاسیس) به بازار عرضه شود. یک شرکت رقیب به روشی نوین دست به فعالیت های بازاریابی بزند و یا در بخشی از بازار مبلغ سنگینی سرمایه گذاری کند. در نهایت هزینه های شرکت پیشرو در بازار سیر صعودی می پیمایند و بازار آنها با این نوآوری ها رو به گسترش است.
یک شرکت برای اینکه بتواند همواره پیشرو باقی بماند،

• نخست باید درصدد یافتن راه هایی باشد تا کل تقاضا را بالا ببرد.
• دوم، باید از مجرای اقدامات تهاجمی و دفاعی سهم بازار خود را حفظ کند.
• سوم، باید بکوشد سهم بازار خود را بالا ببرد (حتی اگر اندازه یا گستره بازار تغییر نکند)

حفظ سهم بازار

شرکت پیشرو در بازار نه تنها باید بکوشد تا کل تقاضا را در بازار بالا ببرد، بلکه باید از سهم کنونی خود دفاع کند. برای مثال شرکت بویینگ در برابر شرکت ایرباس و یا شرکت Google در برابر دو شرکت Microsoft و Yahoo!

شرکت پیشرو در بازار چگونه می تواند سهم بازار خود را حفظ کند؟ از دیدگاه بسیاری از صاحب نظران، سازنده ترین راه این است:

نوآوری مستمر

شرکت های مبتکر یا خلاق در روابط خود در درون صنعت و خارج صنعت نوآور هستند و ممکن است در هر لحظه رنگ عوض کنند و نیز شرکت های مبتکر:

1. درباره آینده یک چشم انداز مشخص دارند و بر همین اساس سرمایه گذاری می کنند.
2. از دیدگاه نوآوری و توانایی های زیادی برخوردارند.
3. انعطاف پذیرند و از دیوان سالاری پرهیز می کنند.
4. دارای تعدادی مدیر فعال در عرضه محصولات جدید و نوآور هستند.
5. ریسک پذیرند و مرتکب اشتباه می شوند.
6. پس باید با آنها به دقت رفتار کرد.

فعالیت های دفاعی شرکت های پیشرو

شرکت پیشرو در بازار حتی زمانی که فعالیت های تهاجمی انجام نمی دهد نباید از هیچ یک از جناح ها غافل بماند. هدف استراتژی دفاعی این است که احتمال حمله را کاهش داد، جهت حملات را تغییر و آن ها را متوجه حوزه هایی کرد که کمتر باعث تهدید می شوند و در حد ممکن شدت و شتاب آن ها را کاهش داد. داشتن سرعت لازم برای نشان دادن واکنش های مناسب می تواند بر افزایش سود، اثر زیادی بگذارد. دفاع را از نظر کاتلر این طور می توان تفکیک کرد:

داشتن موضع دفاعی

تخصیص دادن بهترین بخش بازار به خود، از دیدگاه مصرف کننده و مصون نگه داشتن محصول از هر خطری، از جانب رقیبان، بدان گونه که شرکت Procter And Gamble در رابطه با مایع شوینده تاید، خمیردندان Crest درباره پوسیدگی دندان ها و پوشک Pampers درباره خشک ماندن (پس ندادن رطوبت) عمل کردند.

حمله جناحی

شرکت پیشرو در بازار باید به اقداماتی دست بزند تا از جناح های ضعیف حمایت به عمل آورد یا به حمله متقابل دست بزند.

دفاع فراگیر یا بی امان

روش تهاجمی تر این است که به شرکت رقیب امان نداد و نخست حمله کرد و شاید لازم باشد، دست به حمله های چریکی زد. در یک گوشه از بازار به یک رقیب و در گوشه دیگر به رقیب دیگر حمله کرد و همه چیز را به هم ریخت. راه دیگر این است که در همه بخش های بازار نفوذ کرد و  مانع  هر نوع حمله از جانب شرکت های رقیب شد. برای مثال شما می بینید که تپ سی به سرعت برای بار اول به کرج و سپس به شهر های دیگر حمله کرده و بازار را به منظور عدم حضور رقیب بزرگتر، برای آنها تنگ می کند.

دفاع رو در رو

شرکت پیشرو در بازار در دفاع رو در رو در برابر شرکت رقیب (حمله کننده) می ایستد و از جناح های مختلف به آن حمله می کند. شرکت Fedex پس از اینکه مشاهده کرد که شرکت UPS توانسته است سیستم حمل و نقل هوایی را به شیوه ای موفقیت آمیز مورد تاخت و تاز قرار دهد، مبلغ بسیار زیادی در سیستم حمل و نقل زمینی سرمایه گذاری کرد و بسیاری از شرکت های فعال در این صنعت را خرید. در دفاع رو در رو راه دیگر این است که دست به اقدامات سیاسی و اقتصادی زد و شرکت رقیب را مورد حمله قرار داد. قیمت برخی اقلام را پایین آورد، اقلامی که شرکت رقیب در رابطه با آنها آسیب پذیر است مثل قیمت و یا قیمت بعضی مسیر ها در تپ سی و با فروش محصولات (سودآور) دیگر، فروش یا درآمد خود را بالا برد و یا مدت زمانی پیش از این که آن بتواند محصول جدیدی به بازار عرضه کند، خبر عرضه آن را اعلام نمود و مشتریان را از خریدن کالاهای مشابه (متعلق به شرکت های رقیب) باز داشت، مثلا سرویس خانم های تپ سی. یا امکان دارد شرکت پیشرو در بازار، افراد متخصص را به پایتخت گسیل نماید تا با قانونگذاران رایزنی کنند و قانونی را به تصویب برسانند که مانع از ورود محصول شرکت های رقیب به بازار شود که این موضوع در ایران به وفور قابل مشاهده است. چیزی شبیه مافیای قانونی ورود دارو و یا واردات خودرو و سخت گیری های زیاد در فروش آنلاین بلیط هواپیما و… .

دفاع گسترده یا همه جانبه

شرکت پیشرو در بازار در دفاع همه جانبه می کوشد دامنه فعالیت های بازاریابی خود را به همه بخش های بازار برساند و بازار خود را گسترش دهد و بر تنوع محصول خود بیفزاید. مقصود از گسترش دادن بازار این است که شرکت کانون توجه خود را تغییر می دهد و به جای عرضه کالاهای تخصصی اقدام به عرضه کالاهای عمومی می کند. از همین دیدگاه شرکت نفت بریتانیا (BP) به جای تولید و عرضه نفت، در زمینه فعالیت های مربوط به انرژی سرمایه گذاری کرده است. این تغییر باعث شد که شرکت در زمینه نفت، زغال سنگ، برق اتمی، توربین های آبی و شیمیایی سرمایه گذاری کند. مقصود از تنوع بخشیدن به فعالیت ها و انجام دادن فعالیت های فراجناحی این است که شرکت کانون توجه خود را بر صنایع دیگر و غیر تخصصی متمرکز نماید. هنگامی که شرکت تولید سیگار Reynolds and Philip Morris متوجه شد که فروش سیگار کاهش یافته است برای دفاع از موضع خود در بازار در صنایع دیگر سرمایه گذاری کرد، مانند انواع نوشابه ها و غذاهای منجمد. برای این موضوع می توان مثال ایرانی گروه صنعتی گلرنگ را نیز بیان کرد. با توجه بازار گستره خرده فروشی ها و نیز ورود کالا های جدید به سبد کالایی آنها با برند فامیلا و پخش قدرتمند قبلی سازمان ایشان با سرمایه گذاری در بازار خرده فروشی های کوچک با تمرکز بر ارزش “قیمت پایین تر” و تعریف پرسونای خریدار با درآمد تا چهار میلیون تومان در ماه به بزرگترین خورده فروش حراجی ایران تبدیل شده است. جدا از این ایشان در صنایع شوینده و بهداشتی، صنایع غذایی، صنایع دارویی، صنایع سلولزی، توزیع و فروش، صنایع آرایشی و زیبایی، صنعت خودرو، نفت، گاز، پتروشیمی، معدن، انرژی، ساختمان، خدمات بازرگانی بین‌المللی، چاپ و بسته‌بندی، خدمات بیمه، حمل و نقل سراسری، تولید مواد شیمیایی پلاستیک و پلیمر، خدمات آموزشی، فناوری اطلاعات، تجهیزات آشپزخانه‌های صنعتی و غیره سرمایه گذاری کرده و پلت فرم بزرگی در کسب و کار خود ایجاد نموده اند.

 

استراتژی های شرکت چالشگر در بازار

بسیاری از شرکت های چالشگر توانسته اند از شرکت های پیشرو در بازار پیشی بگیرند. امروز شرکت تویوتا بیش از جنرال موتورز در ایالات متحده امریکا خودرو تولید می کند.
شرکت های چالشگر با امید بسیار زیاد بلندپروازی می کنند، در حالی که شرکت های پیشرو در بازار (و در مقابل آن ها)، در برابر رویدادهای بزرگ مقاومت نمی کنند. در بخش های بعد درباره استراتژی هایی بحث می کنیم که شرکت های چالشگر در بازار به اجرا در می آورند و به شرکت های رقیب حمله می کنند.

 

استراتژی عمومی برای حمله

با فرض اینکه شرکت بتواند رقیبان و هدف ها را تعیین کند، برای حمله چه گزینه ای را باید انتخاب نماید؟ در رابطه با حمله به شرکت های رقیب، یک شرکت می تواند یکی از این پنج استراتژی را به اجرا درآورد:

1. حمله رو در رو،
2. حمله جناحی،
3. حمله فراگیر،
4. حمله با دور زدن شرکت،
5. و حمله چریکی.

حمله رو در رو

در اجرای استراتژی محض در حمله رو در رو، شرکت حمله کننده می کوشد محصولاتی مشابه محصولات رقیب به همان قیمت و از همان کانال توزیع به بازار عرضه کند. اصل مبتنی بر زور بر این پایه قرار دارد: برنده کسی است که منابع بیشتری دارد.

در اجرای گونه دیگری از استراتژی “حمله رو در رو” که بصورت همه جانبه نباشد، مانند کاهش دادن قیمت، زمانی شرکت حمله کننده می تواند پیروز شود که شرکت رقیب بتواند بازار را متقاعد کند که محصول عرضه شده همانند محصول شرکت پیشرو است.

حمله جناحی

در اجرای استراتژی مبتنی بر حمله جناحی، شرکت رقیب در صدد شناسایی فضاهای خالی بر می آید و می کوشد آن ها را پر کند. برای شرکت چالشگر یا حمله کننده زمانی استراتژی جناحی موثر واقع می شود که دارای منافع کافی نباشد و در مقایسه با استراتژی مبتنی بر حمله رو در رو احتمال موفقیت بیشتر باشد. در حمله به یک منطقه جغرافیایی، شرکت چالشگر حوزه هایی را شناسایی می کند که شرکت رقیب (یعنی شرکت پیشرو در بازار) به آنها توجه نکرده است.

حمله فراگیر

شرکت چالشگر یا مهاجم با حمله از چندین جناح می کوشد بخشی گسترده از حوزه جغرافیایی را مورد حمله قرار دهد. زمانی این استراتژی معقول است که شرکت مهاجم دارای منابع کافی باشد. برای مثال کارپینو امروز با استفاده از راهکار های خاص و سرمایه تمام بیلبورد های بالای به اصطلاح “روزنامه فروشی” های تهران را پر نموده است. این حمله بصری به شهر تهران خود به خود در زمانی که اسنپ یا تپ سی ماشین ندارند برای بار اول خرید از کارپینو رو در محل امتحان قرار می دهد. این حمله فراگیر تبلیغاتی به علت قرار داد های طولانی مدت با اجاره دهنده قابل تقدید و پوشش از طرف هیچکدام نیست.

حمله با دور زدن شرکت

شرکت مهاجم شرکت رقیب را دور می زند و در اجرای این استراتژی به سه روش عمل می کند.

1. تنوع بخشیدن به محصولات و عرضه محصولات غیر تخصصی،
2. عرضه محصول به مناطق جدید (حوزه های جدید جغرافیایی)
3. و پریدن از روی شرکت رقیب و ورود به بازارهای جدید با بکارگیری فناوری جدید.

شرکت پپسی با اجرای این استراتژی شرکت کوکاکولا را دور زد:

1. عرضه آب معدنی Aquafine در 1997 پیش از اینکه شرکت کوکاکولا آب معدنی Dasani به بازار عرضه کند،
2. خرید شرکت بسیار بزرگ Tropicana در 1998 (سهم بازار این شرکت در  بازار آب میوه ها به دو برابر سهم Minute Maid متعلق به شرکت کوکاکولا می رسید)،
3. و خرید شرکت Quaker oats به 14 میلیارد دلار در سال 2000. (این شرکت تولید کننده غذا های آماده برای صبحانه است.)

در اجرای یک استراتژی به نام پرش از روی شرکت (از دیدگاه فناوری)، شرکت چالشگر یا مهاجم بدون ایجاد هیچ تشنجی اقدام به تحقیق می کند، درصدد بکارگیری فناوری جدید برمی آید و در هر کجا و هر مورد که به نفع آن باشد و دارای مزیت رقابتی است، دست به اقدام می زند.

حمله چریکی

شرکت مهاجم برای حمله به شرکت رقیب یا پیشرو در بازار از همه روش های متعارف و غیر متعارف استفاده می کند. مانند کاهش دادن قیمت برخی از محصولات، افزایش دادن ترویجی، به عمل آوردن اقدامات قانونی و ایجاد انواع دردسر برای شرکت رقیب تا بتواند در بخش هایی از بازار جایگاه خود را تقویت نماید. اغلب اجرای استراتژی مربوط به حمله چریکی پرهزینه است و شرکت چالشگر یا مهاجم از استراتژی های حمله رو در رو، جناحی یا فراگیر، استفاده نمی کند، ولی در اقدامی که به عمل می آورد باید از منابع کافی برخوردار باشد تا بتواند عمل خود را بصورت پیاپی تکرار کند، بر شدت آن بیفزاید و رقیب را از میدان خارج کند.

داستان ما را تا اینجا داشته باشید. سعی می کنم ظرف چند روز آینده داستان را با دید اشباع بازار و استراتژی های زمان اشباع با شما جلو ببریم. نظر شما برای من بسیار با ارزش است و می توانید دیگر یادداشت های من درباره دیجیتال مارکتینگ یا دیجیتال برندینگ را مطالعه بفرمایید.

منابع:

کتاب مدیریت بازاریابی 2013 – فیلیپ کاتلر (ترجمه علی پارساییان)

کتاب تفکر استراتژیک (ترجمه دکتر احمد روستا، نیما شجاعی)

کتاب شراکت استراتژیک (ترجمه دکتر احمد روستا و دکتر مرجان عباسی )

+ مشاهدات و مطالعات نویسنده از بازار حمل و نقل آنلاین و بازار ایران ( البته بسیار کوچک )