وقتی که در باره بسط و قبض برند صحبت می شود، فرد با استراتژی برندسازی سر و کار دارد، استراتژی که عوامل مرتبط با برندها (يا بعضی اوقات تنها يک برند) موجود در سبد محصول يک شرکت و بهترين راه استفاده از آن برندها (يا برند) را در جهت بيشينه سازی مجموع پتانسيل شرکت مورد توجه قرار می دهد. اين می تواند استراتژی های برندسازی پيچيده ای را شامل شود که از چندين نام برند و جايگزينی با کل سبد محصول بهره می گيرند؛ يا صرفا يک استراتژی برند که با يک برند سر و کار دارد. نهايتا، يک استراتژی انبساط برند بخشی از استراتژی کلی توسعه و تقويت يک دارايی برند جامع برای برند است؛ و يک استراتژی انقباضی به حذف تعميمات يا بازنشستگی برند می پردازد تا باز هم مجموعه سبد برند را تقويت نمايد.
پيش از اينکه در باره روش های متنوع استراتژی های بسط و قبض صحبت کنيم، فکر خوبی است که منظور از سبد برند و محصول را دريابيم و ببينيم چگونه به يکديگر مربوط می شوند. اهميت آن از اين جهت است که چارچوب درک استراتژی های بسط و قبض برند را مشخص می سازند.
سبد محصول و برند
همه محصول را می شناسند. يک سبد محصول معمولا چيزی است که بازاريابان آن را به عنوان مجموعه ای از محصولات مختلف شرکت در يک گروه معرفی می کنند که هم محصولات و هم خطوط محصول را شامل می گردد. يک خط محصول مجموعه ای از محصولات در يک گروه محصول است که به نحوی با يکديگر ارتباط نزديکی دارند به اين دليل که معمولا برای يک منظور مشترک مورد استفاده قرار می گيرند. برندها را نيز می توان با عبارات سبدها و خطوط توصيف نمود. يک سبد برند نشان دهنده انواع برندهايی است که از سوی يک شرکت بازاريابی می شوند و اين بار نيز در يک گروه خاص محصول. و يک خط برند شامل تمام محصولاتی است که تحت يک نام برند بازاريابی می شوند.
يک روش برای درک روابط بين اينها استفاده از يک جدول است که تمامی محصولات يک شرکت در بالای جدول قرار می گيرند و برندهای هر محصول در زير آن فهرست می شوند (کلر ، 1995). نگاره 9-1 اين جدول را برای محصولات لوی-استراس2 نشان می دهد. رديف ها معرف سبد محصول و ستون ها معرف سبد برند هستند.
در نظر گرفتن محصولات و برندها به اين شکل بسيار مهم است چون در نظر گرفتن يک رديف در واقع مشاهده استراتژی جاری تعميمات برند شرکت است. آنچه که اين نمونه کوچک در باره لوی-استراس نشان می دهد اين است که وقتی آنها تصميم گرفتند شلوارهای کتانی را بازاريابی کنند به اين نتيجه رسيدند که با مارک ليوايز اين کار را انجام ندهند. با اينکه در ابتدا آنها را زير چتر ليوايز (ليوايز داکرز ) معرفی کردند تا از دارايی برند ليواز استفاده برده باشند، اما اکنون اين برند مستقل شده و در حقيقت خط تعميمات ويژه خود را ايجاد کرده است.
با نگاهی به هر يک از محصولات جدول، فرد می تواند استراتژی برند بکار گرفته شده از سوی يک شرکت را برای بازاريابی آن محصول دريابد. در مثال ما، لوی-استراس تصميم گرفته است از نام برند ليوايز بعنوان گروه برندی که تمامی محصولات جين را زير چتر خود می گيرد (و در ادامه مورد بحث قرار خواهد گرفت) استفاده کند و بر پايه اصالت دارايی برند آن به تجارت بپردازد.
نگاره 9-2 سبد محصول فولکس واگن را در سال 2001 نشان می دهد. احتمالا خيلی ها می دانند که اودی بخشی از فولکس واگن است، اما نمی دانند برندهای کاملا جداگانه ای نظير بوگاتی ، لامبورگينی و بنتلی نيز بخشی از فولکس واگن هستند. آنها سبد محصول خود را با انواع مختلفی از اتومبيل ها در بالای جدول (محصولات) و بخش های بازار در رديف های جدول دسته بندی کرده و برندهای مختلف خود را در قسمت های مناسب جای داده اند. همانطور که نشان می دهد فولکس واگن بعنوان يک شرکت و با چندين برند از نفوذ زيادی در بخش های مختلف برخوردار است؛ و در همين حال چندين نوع اتومبيل ديگر وجود دارند که تنها يک برند را در دو بخش (کوچک و رده بالا) با پوشش کم عرضه می کنند. شايد دليل اصلی داشتن چندين برند در يک گروه محصول جلب رضايت بخش های مختلف بازار باشد. باروايز و رابرتسون (1992) دلايل ديگری را برای اين موضوع مطرح می کنند.
اين سبد محصول تمامی حوزه هايی را که فولکس واگن بعنوان يک شرکت می توانست جهت توسعه برند از طريق تعميمات خط برای يک برند خاص برای ديگر انواع اتومبيل يا گسترش به بخشهای اضافی در نظر بگيرد نمايش می دهد. اما بايد توجه داشت که تمامی برندها قابليت توسعه به هر حوزه ای را ندارند. آيا توسعه بنتلی به حوزه ‘خيلی کوچک’ يا لامبورگينی به ‘بيابانی’ منطقی خواهد بود؟ بعيد به نظر می رسد. تصوير و دارايی برند بايد تناسب داشته باشند، چيزی که بعدا به تفصيل توضيح داده خواهد شد.
سلسله مراتب برند
نام های برند ممکن است متناسب با استراتژی برندسازی به روش های مختلفی مورد استفاده قرار بگيرند. همانطور که تا اينجا در مثال خلاصه شده لوی-استراس ملاحظه شد، ليواز به تنهايی بعنوان نام برند جين ها و کمک به معرفی يک محصول جديد (ليوايز داکرز) بکار برده می شود؛ و همچنين در ترکيب با زير برندهای جين (ليوايز 501) نيز کاربرد دارد. همانگونه که بسياری از افراد به آن اشاره کرده اند، اين بدان معنی است که برندها دارای سلسله مراتب هستند. ما اين سلسله مراتب را برحسب برندهای مادر يا شرکتی، برندهای گروهی و برندهای منفرد بررسی خواهيم کرد. يک برند شرکتی، برند مادر را تعريف می کند برندهايی همچون دايملر-بنز يا يونيليور . يک برند گروهی نام برندی است که در بيش از يک گروه محصول مورد استفاده قرار می گيرد، برندهايی مانند ياماها که برای بازاريابی محصولات متنوعی از پيانو گرفته تا موتورسيکلت بکار برده می شود. در پايين سلسله مراتب برندهای منفرد قرار دارند، جايی که نام برند تنها به يک گروه محصول محدود می گردد.
اين سلسله مراتب در عمل هميشه مرزبندی دقيقی ندارد. وقتی که به نستله فکر می کنيد چه چيز به ذهنتان خطور می کند؟ آيا شکلات است يا احتمالا قهوه؟ اين چيزی است که خيلی ها با آن آشنايی دارند. در واقع يکی از اولين شعارهای تبليغاتی نستله اين بود که ‘نستله بهترين شکلات درست می کند’. مشخصا، نستله يک برند شکلات است، اما چيزی با عنوان قهوه نستله وجود دارد؟ نه، اما قطعا برای برندهای قهوه نظير نسکافه ، تيسترز چويس و گُلد بلند شناخته شده هستند. در خصوص شکلات، احتمالا اکثر مردم با شکلات های کرانچ نستله آشنايی دارند. فقط يک دقيقه به اين موضوع فکر کنيد. نام برند چيست؟ نستله، کرانچ، نستله کرانچ؟ و اين چه چيزی را در باره کسب و کار آنها بيان می کند؟ اگر نستله يک برند شکلات است، پس بستنی های شکلاتی نستله کرانچ چه هستند؟ کمی فراتر از اين، فرد چگونه با اين واقعيت مواجه می شود که نستله در بسياری کسب و کارهای ديگر نيز بوده و هست، مواردی همچون شراب، خامه های غير-لبنی و غذاهای يخ زده (تحت برندهايی مانند برينگر ، کارنيشن و فيندس )؟ و جنبه های ناملموس تر تصوير شرکت چطور (به بريچ و کوتر ، 1991؛ هچ و شولتس ، 2001 رجوع کنيد)؟ در واقع اينها محور توجه اين مقالع هستند: استراتژی های برندسازی که به مديران کمک می کنند دريابند چه موقع و چطور يک برند را بسط و قبض دهند.
فکر کردن در باره استراتژی های برندسازی درون يک سلسله مراتب برند، چگونگی کاربرد نام های برند را توجيه می کند و انجام آن پيش از بررسی چگونگی بسط يا قبض يک برند الزامی است. آيا به درک استراتژی برند نستله کمک می کند؟ اگر شخص در پی اين باشد که نستله را بعنوان يک برند در يکی از دسته بندی های سلسله مراتبی بگنجاند، نه. اما به شناخت روش های گوناگونی که نستله نام آنها را بکار می گيرد کمک می کند. آنها آن را بعنوان يک برند منفرد در گروه محصول شکلات مورد استفاده قرار می دهند؛ از آن بعنوان يک برند گروهی در گروه شکلات و قهوه (و ديگر گروه ها) استفاده می کنند؛ و همچنين بعنوان يک برند شرکتی آن را بکار می برند. اينکه چرا به طرق مختلفی از آن استفاده می شود و چرا در طی سال ها نام برند نستله به گروه های مختلفی بسط يافته است، همگی به اين موضوع مربوط می شوند (يا بايد بشوند) که دارايی برند نام نستله در ساخت دارايی برند هر يک از محصولات و سبد برند شرکت نقش دارد.
يکی از نگارندگان اين کتاب بر روی پروژه ای با شرکت نستله کار می کرد که هدفش بررسی راه های گسترش کل سبد محصول بود. آنها تلاش می کردند بفهمند مصرف کنندگان مايل بودند برندهای منفرد و گروهی نستله به چه گروه محصولات ديگری توسعه بيابند. آنها در امتداد رديف های جدول محصول-برند به بررسی پرداختند تا ببينند هيچ گروهی در سبد محصول می توانست از معرفی يک محصول جديد تحت برند ديگری از نستله منتفع گردد و يا چنانچه توسعه يکی از اين برندها به يک گروه محصول کاملا جديد برای نستله منطقی به نظر برسد کل سبد محصول را توسعه ببخشند. برای مثال، آيا يک خط شيرينی با طعم قهوه با عنوان تيستر چويس (انتقال تيستر چويس به گروه شيرينی ها، جايی که نستله در همان زمان چندين برند ديگر را بازاريابی می کرد) و يا يک خط محصولات قابل طبخ تيستر چويس که اين برند را به يک گروه محصول جديد برای نستله منتقل می ساخت برای مصرف کنندگان قابل قبول بود؟
موضوع اينجاست که آيا تصوير يکی از اين برندها از نظر مردم با يک گروه محصول متفاوت همخوانی دارد يا نه. به عبارت ديگر، آيا دارايی برند فعلی يک برند به راحتی به محصول ديگری انتقال می يابد؟ اگرچه اين موضوع با جزئيات بيشتری در اين مقاله مورد بررسی قرار خواهد گرفت، مهم است که در همين جا ببينيم ايده سلسله مراتب ها و سبدهای محصول و برند چگونه به بسط (و قبض) استراتژی های برند سازی کمک می کنند.
سطوح برندسازی
يکی از ملاحظات مهم در اجرای استراتژی انبساط برند سطحی جايگيری برند است. در اصلی ترين بخش، ملاحظات سطح به سلسله مراتب برند مربوط می شود اما پرسش مطرح شده بسيار عميق تر از اين است. سطح بهينه ای که يک برند می تواند جايگزين شود به نحوی که هم برای مصرف کننده ارزش ايجاد نمايد و هم سود شرکت را تضمين کند کدام است؟ همچنانکه يک شرکت بدنبال مزايای رقابتی است بايستی اين موضوع کاملا استراتژيک را مداوما بررسی نمايد. متناسب با جايگاه فعلی برند، پرسش های استراتژيک متعددی ممکن است مطرح شوند. آيا جايگاه خود را بعنوان ‘رهبر’ حفظ خواهد کرد يا برند را به گروه های جديد انتقال می دهد؟ آيا لازم است از محصول يا خدمتی که ارائه می دهد اما برای آن برند سازی نکرده است برند بسازد. در بسياری از حوزه های فن آوری مصرف کنندگان اغلب با شرکت ارائه کننده محصول يا خدمات آشنايی ندارند، مثلا شرکت ارائه دهنده باند پهن اينترنت يا شرکت پخش کننده امواج ماهواره ای تلويزيونی.
در خصوص محصولات اصطلاحا ‘ترکيبی’ که ممکن است برند دار باشند يا نباشند نيز اغلب همين گونه است. بسياری از دارندگان کامپيوتر با نام اينتل و پردازنده آن پنتيوم آشنايی دارند. اما آيا می دانند ساير قسمت های يک کامپيوتر را چه کسی می سازد؟ آيا برای سازنده فرقی می کند اگر اين اجزا ‘برند دار’ باشند؟ آيا برای اينتل منطقی است که سطح برند خود را تغيير داده و خط کامپيوترهای اينتل را معرفی کند؟ يا حتی پا را فراتر گذاشته و جهت توسعه يک خط تلفن همراه و يا شايد وسايل صوتی بازاريابی کند. تمامی اين پرسش ها به سطح برند مربوط می شوند و همانطور که کاپفرر (2001) به آن اشاره کرده است، مشکل انتخاب يک سطح، خصوصا با در نظر گرفتن دوره زندگی يک برند، در قالب توسعه برند مطرح می گردد حتی اگر هميشه از سوی مديران اينگونه درک نشود.
لازم است پاسخ تمامی اين سوالات با توجه به ملاحظات استراتژيک دراز مدت داده شود، مثلا تغييرات اعمال شده در جايگيری سطح برند تا چه حد می تواند يک مزيت رقابتی ايجاد کند و سود چگونه می تواند همگام با تغييرات پايگاه مشتری جابجا گردد (آنگونه که اسلای وتسکی (1998) در باره آن صحبت کرده است.)
مديريت سبد محصول
به اين ترتيب مستقيما به پرسش مديريت سبد محصول می رسيم. کليد مديريت سبد محصول در اين است که نگاه دراز مدت داشته باشيم. بازارها پويا هستند، در طول زمان تغيير می کنند و سبد محصول يک شرکت بايد به اين موضوع توجه داشته باشد. اين بدان معنی است که مديريت ارشد بايد به دقت نقش برندهای مختلف و ارتباط بين آنها را در سبد محصول و در طول زمان در نظر بگيرد. پيش بينی تغييرات بازار و ارزيابی شکاف های سبد فعلی شرکت می تواند حوزه های قابل دسترسی را برای استراتژی های مختلف برندسازی در اختيار قرار دهند. احتمال اينکه برندها در طول زمان تغيير کنند چقدر است؟ با توجه به اينکه نيازهای مصرف کنندگان تغيير می کند چقدر محتمل است که به ديگر برندهای سبد محصول جاری روی بياورند؟ و آيا شرکت نيز همگام با تغيير آنها برای بازاريابی نيازهايشان اقدام می کند؟ پيش بينی چنين تحولاتی در نيازها را می توان در محصولات ارائه شده از سوی آنوسر-بوش در طول سال ها مشاهده نمود. همچنانکه بازارها رشد يافته و تغيير می کردند، سبد محصول نيز متناسب با آنها تغيير می يافت. در ابتدا بادوايزر وجود داشت.
همچنين تغييرات برنامه ريزی شده و واقعی در بازار ممکن است به استراتژی های انقباض برند منجر گردند. دمُده شدن محصول، فراوانی برندها در گروه محصول، يک تمرکز شرکتی جديد و يا تغيير در ديناميک بازار ممکن است چنين تلقين کنند که زمان حذف برخی از برندها يا تعميمات برند از سبد فرا رسيده است. در بعضی موارد ممکن است يک دارايی برند نتواند رشد بالقوه ای را ايجاد نمايد چراکه اينک بازار به دنبال چيزهای متفاوتی است. دربدترين حالات، يک دارايی برند ممکن است بواسطه تغيير تلقی در بازار، در واقع تاثير منفی بر سبد محصول داشته باشد. در چنين مواقعی انقباض و بازنشسته کردن برند الزامی است.
معرفی کوتاه مدت برند نيو کوک در دهه 1980 نمونه ای است از اينکه معرفی يک محصول جديد به سبد بدين منظور صورت گرفت تا در نهايت به بازنشستگی محصول کوکاکولا و جايگزينی با نسخه جديد آن منجر گردد. اين اتفاق هرگز رخ نداد چون بازار عکس العمل منفی زيادی نشان داد و نيو کوک سريعا از بازار بيرون کشيده شد. چه اتفاقی افتاد؟ دليل اوليه برای انبسط برند از تحقيقاتی سرچشمه می گرفت که نشان می داد کوکاکولا در حال از دست دادن سهم بازار خود در مقابل رقيب اصلی اش پپسی و در بين نوشندگان جوان بود. پپسی کمی شيرين تر بود، از اين رو تصميم گرفته شد محصولی معرفی گردد که از کوکاکولای فعلی شيرين تر باشد و به پپسی ترجيح داده شود. همانطور که بحث کرديم، اين را می توان واکنش مناسبی نسبت به تغييرات بازار تلقی نمود.
اما اين اقدام جواب نداد. در تمامی مراحل توسعه محصول جديد و آزمايش های طعم نيو کوک، شرکت هرگز قدرت دارايی برند فعلی کوکاکولا را در نظر نگرفته بود. درحاليکه فی الواقع طعم نيو کوک به کوکاکولای معمولی و پپسی ترجيح داده می شد، همه اينها آزمايش های مخفيانه ای بود که مردم نمی دانستند چه برندهايی در آنها نقش دارند. وقتی که نيو کوک معرفی شد تازه با برند کوک با پشتوانه 100 سال دارايی برند مثبت مقايسه می گرديد. مردم کوکاکولای اصلی را ترجيح می دادند چون – چون کوکاکولا بود!
هيچ مثال بهتر ديگری برای قدرت دارايی برند وجود ندارد. در تمامی ملاحظات مربوط به بسط و قبض برند بسيار ضروری است که تاثير دارايی برند فعلی بر استراتژی برندسازی درک شود. کوکاکولای اوليه به کوکاکولای کلاسيک تغيير برند داد و بری مدتی کوتاه با نيو کوک بازاريابی شد. در پايان، اين نيو کوک بود که بازنشسته شد. کوکاکولای کلاسيک در سبد باقی ماند و در نهايت به نام برند اوليه خود، کوکاکولا بازگشت.
درگيری برند
اهميت درگيری برند و ارتباطش با چگونگی مد نظر قرار گرفتن آن از جنبه مديريت سبد محصول و تعميمات بالقوه برند به شکلی جالب از سوی کوند (2000) و در چيزی که وی آن را ‘مذهب شرکت’ می نامد مورد بررسی قرار گرفته است. او بيش از آنچه ما تاکنون در باره آن بحث کرديم برندها را سلسله مراتبی می داند و بيشتر بر درگيری تاکيد می ورزد. در اساس، چنين تصور می شود که بعضی از مصرف کنندگان برند را چيزی فراتر از يک محصول نمی دانند: پودر لباسشويی، پودر لباسشويی است، چه پرسيل باشد چه يک برند ديگر. با اين حال، ممکن است ساير مصرف کنندگان تا حدودی ارزش احساسی برای يک برند قائل شوند و بگونه ای با برند درگير شوند که برای آنها مزيت رقابتی بوجود بياورد، حتی در شرايطی که برند اساسا يک کالای مصرفی باشد.
مورد بعد از نظر کوند اين است يک برند بواقع چگونه به موقعيت برتر خود در بازار دست يافته است که به معنی واقعی کلمه به گروه محصول تبديل شده است: اين مورد برندهايی از قبيل کلينکس ، هوور و زيراکس را شامل می شود. در حقيقت، مصرف کنندگان عملکرد محصول را با نام برند جايگزين کرده اند. در پايان، هدف نهايی يک برند در اين نگرش دستيابی به چيزی است که آن را ‘مذهب برند’ می نامد، جايی که يک برند فرهنگ خود را تا جايی گسترش داده است که برای مصرف کننده حياتی می شود. کوند تخمين می زند تنها 10% برندها به چنين جايگاهی می رسند و از بادی شاپ و هارلی-ديويدسون بعنوان نمونه ياد می کند. بادی شاپ ‘مذهبی’ را می فروشد که بر پايه اجزا ترکيبی طبيعی و حفظ محيط زيست بنا شده است؛ هارلی-ديويدسون ‘آزادی’.
چه زمان بايد بسط يا قبض برند را انجام داد؟
زمان اقدام برای بسط برند در مباحث پيشين مديريت سبد محصول بطور مختصر بيان شد و مثال هايی در خصوص انبساط (مورد آنوسر-بوش) يا انقباض (ايده جايگزينی کوکاکولا با نيو کوک) آورده شد. اما بسياری از استراتژی های برندسازی حاصل فرصت هايی هستند که خود را در بيرون از نظريات مديريت سبد به نمايش می گذارند: چيزهايی همچون هم-برندسازی، برندسازی ترکيبی يا حتی چگونگی توزيع برند.
در بخش بعدی نگاهی خواهيم انداخت به تعدادی از راه هايی که فرد ممکن است آنها را بعنوان فرصتی برای بسط يا قبض برند مورد توجه قرار دهد. اما پيش از پرداختن به استراتژی های خاص، خوب است در باره يک ايده قديمی در بازاريابی صحبت کنيم که زياد در باره آن صحبت نشده است، ايده شاخص های توسعه برند و گروه محصول. مد نظر قرار دادن شاخص های توسعه گروه محصول (شتگ) و شاخص های توسعه برند (شتب) امکان اندازه گيری ديناميک بازار و ‘مناسبت’ برند را برای مديران فراهم می سازد.
يک شتگ اندازه نفوذ به گروه محصول را نشان می دهد. يک شتگ پايين حاکی از آن است که گروه محصول از مورد مصرف گسترده ای در بازار برخوردار نمی باشد. اين امر تقريبا هميشه برای گروه محصولات جديد صادق است؛ و اغلب در گروه های قديمی تری که با ورود تکنولوژی های جديد دمُده می شوند. اما در برخی مواقع، شتگ ها صرفا به اين دليل پايين هستند که خودِ بازار کوچک است. يک شتگ بالا از اين حکايت دارد که گروه محصول، اگر نه کاملا، از بيشترين نفوذ در بازار بالقوه خود برخوردار است. شتب ها نيز همين موارد را نشان می دهند با اين تفاوت که با برندهای رقابتی در يک گروه محصول مرتبط هستند. يک شتب پايين نشان می دهد که يک برند از سهم پايينی نسبت به ساير برندها در گروه محصول برخوردار است؛ يک شتب بالا نشانه سهم بالايی از بازار هدف می باشد.
اهميت اين موضوع به هنگام استفاده از استراتژی توسعه برند آشکار می گردد، به اين دليل که وقتی مديران به سبد برند خود در يک گروه محصول فرضی نگاه می کنند، پرسش های استرتژيک متعددی در ارتباط با توسعه گروه محصول پيش رويشان قرار می گيرد. اين پرسش ها از 4 ترکيب ممکن از شتگ ها و شتب ها سرچشمه می گيرند. يک برند با شتب پايين ممکن است از شتگ های بالا يا پايينی در گروه محصول برخوردار باشد. يا ممکن است از شتب بالايی در کنار شتگ های بالا يا پايين بهره مند باشد. (البته در واقعيت اينها دو شقی نيستند. يک برند يا گروه محصول می تواند در هر نقطه ای بين بالا يا پايين قرار بگيرد، اما برای مقاصد بحث، مد نظر قرار دادن نقاط بالا يا پايين کفايت خواهد کرد.)
تصور کنيد يک برند از شتب پايينی در يک گروه محصول شناخته شده برخوردار است. چنانچه اين برند مدت زيادی در گروه محصول حضور داشته و نتوانسته باشد سهم زيادی از بازار را نصيب خود کند، قطعا اين امکان وجود دارد تا بطريقی با بسط برند (حتی معرفی يک برند جديد بجای توسعه برند) بتواند سهم بازار خود را افزايش دهد. مسلما اين حرکت در يک گروه محصول با شتگ بالا منطقی خواهد بود. اما اگر شتگ پايينی داشته باشد چه؟ آيا دستيابی به سهم بيشتری از يک بازار کوچک که احتمالا رو به رشد نيز نخواهد بود ارزش تلاش را خواهد داشت؟ آيا عرضه يک محصول جديد به رشد شتگ کمک خواهد کرد؟ اگر يک برند از شتب بالايی در يک گروه محصول با شتگ پايين برخوردار باشد چطور؟ در اينصورت احتمالا انگيزه کمی برای توسعه برند وجود خواهد داشت چون در حال حاضر از سهم بالايی برخوردار است.
گروه محصولات جديدتر با شتگ پايين ممکن است از پتانسيل رشد برخوردار باشند. در اين صورت استراتژی های بسط برند بايد چگونگی رشد احتمالی گروه محصول را در نظر بگيرند. شتگ های بالا مشخصا فرصت های بيشتری برای توسعه برند مهيا می سازند. چنانچه گروه محصول شناخته شده نباشد اوضاع تغيير می کند. حتی در گروه محصولات شناخته شده نيز مديران بايد چگونگی تغيير احتمالی بازار خود را مورد توجه قرار دهند. اين بدان معنی است که آنها بايد تغييرات بازار را پيش بينی کنند و با استراتژی های توسعه برند خود ابتکار عمل را بدست بگيرند.
مسلم اينکه، هر اتفاقی که برای گروه محصول بيفتد بر چگونگی رويکرد مديران نسبت به استراتژی های انبساطی (يا انقباضی) تاثير می گذارد. فارغ از اينکه شخص به شتب ها و شتگ ها توجه کند يا نه، ميزان توسعه بهينه گروه محصول در جايی که برند بازاريابی می شود و موقعيت نسبی برند در مقابل رقبای خود در گروه محصول بر استراتژی های توسعه برند تاثير خواهند گذاشت.
ارزيابی بسط (و قبض) فرصت ها
سه پرسش اساسی وجود دارند که بايد پيش از ارزيابی فرصت های تغيير يک استراتژی برند سازی به آنها پاسخ دهيد. اول از همه، آيا به لحاظ استراتژيکی برای سبد محصول و سبد برند شرکت قابل توجيه است؟ دوم، اگر به لحاظ استراتژيکی منطقی به نظر می رسد، آيا از جنبه دارايی برند ‘همخوانی’ خواهد داشت؟ و آخر اينکه، اگر تغيير از نقطه نظر استراتژی قابل قبول است و برند به خوبی با بازار جديد همخوانی دارد، آيا سودآور خواهد بود؟
از جنبه استراتژيک دلايل متعددی وجود دارد که يک شرکت بخواهد برند خود را بسط دهد؛ يا قبض کند. ممکن است بخواهد با معرفی زير برندها از يک نقطه ضعف رقيب در گروه محصول استفاده نمايد؛ شکاف موجود در گروه محصول را پُر کند؛ يا برند خود را برای تغييرات مورد انتظار در ساختار بازار (مثلا تغييرات فن آوری در گروه محصول) يا بازار هدف (مثلا يک جمعيت در حال پير شدن که می تواند تقاضای کم و زيادی را برای يک محصول ايجاد کند) جايگيری نمايد.
کرافت ، يک برند مادر مهم در نوع خود، که برندهای مادر با اهميتی همچون نابيسکو و جنرال فودز را بطور سنتی در اختيار دارد، نمونه بسيار خوبی از يک شرکت است که در اوايل دهه 2000 از نشان دادن واکنش نسبت به تغييرات بازارهای کليدی خود بازماند (اليسون ، 2003). آنها به مدت چندين سال استاد توسعه برند بودند و مرتبا نسخه های ‘جديد و بهبود يافته’ پايان ناپذيری از برندهای شناخته شده خود را ارائه می کردند، همه چيز از کلوچه های اريو و چيپس اهوی گرفته تا جل-او و ماکسول هاوس . اما آنها در توسعه محصولات جديدی که مارک های اختصاصی نتوانند براحتی کپی برداری کنند قصور کردند. با وجود توسعه بيش از اندازه برندهای شناخته شده، از يکی از مهمترين تغييرات در عملکرد فروشگاه های مواد غذايی در اواخر دهه 1990غافل ماندند، اهميت رو به رشد مواد غذايی ‘سالم’ همچون غلات و غذاهای توليد شده با مواد ارگانيک (که تنها بخش اندکی از اين تغييرات را شامل می شدند). در نتيجه از مسابقه تنظيم سبد محصولات خود عقب ماندند که تاثير شديدی بر سودآوری و سهم بازار آنها داشت.
جدای از مسائل مربوط به بازار، سوال های استراتژيک ديگری نيز وجود دارند که با تغييرات بالقوه در معنای برند سر و کار داشته و بايد پرسيده شوند. اگر يک برند به گروه محصول جديدی انبساط يابد، چه تغييرات بالقوه ای در معنی و تصوير برند اتفاق می افتد؟ اگر برند منقبض شود و ديگر هيچ پيوندی با يک محصول خاص نداشته باشد (خصوصا اگر محصولی باشد که از ابتدا با اين برند مرتبط بوده است) چه تاثيری بر ديگر محصولات که همچنان با آن برند پيوند دارند خواهد گذاشت؟ از آخرين باری که برند انبساط يافته است چقدر می گذرد؟ و به چه حوزه های بسط يافته است؟ اگر يک برند در زمانی کوتاه به چندين حوزه جديد توسعه بيابد ممکن است باعث آشفتگی هويت برند بشود؛ درحاليکه اگر اين توسعه در طول زمان صورت بگيرد، احتمالا مصرف کنندگان راحت تر با آن سازگاری پيدا می کنند.
از جهت ‘تناسب’، فرض کنيد يک برند از چنان تصوير و دارايی قدرتمندی برخوردار است که در ظاهر چنين می نمايد که از نظر منطقی قابل انتقال به يک گروه محصول ديگر است. يک سازنده صابون های دست و صورت، با اعتباری بالا در از بين بردن ميکروب ها، ممکن است بخواهد به بازار پاک کننده های خانگی توسعه يابد. با توجه به دارايی برند قدرتمند ميکروب زدايی، به آسانی ممکن است به گروه پاک کننده های حمام و آشپزخانه انتقال يابد. از طرفی، يک برند پاک کننده حمام و آشپزخانه با همان تصوير قدرتمند در از بين بردن ميکروب های حمام و آشپزخانه ممکن است برای انتقال به بازار صابون های دست و صورت از تناسب خوبی برخوردار نباشد. اگر توسعه صابون-به-پاک کننده-خانگی امکان پذير است چرا توسعه پاک کننده-خانگی-به-صابون ممکن نباشد؟ درحاليکه مزيت کليدی در هر دو يکسان است، به خوبی ممکن است يک مشکل ادراکی در انتقال دارايی ميکروب-زدايی يک محصول که برای سطوح سخت حمام و آشپزخانه بکار برده می شود به صابونی که برای صورت شما استفاده می گردد وجود داشته باشد. مصرف کنندگان بايد بپذيرند که يک انتقال دارايی منطقی است در غير اينصورت بسط برند با شکست مواجه می گردد.
چنانچه دليل استراتژيک خوبی برای بسط يا قبض برند وجود داشته و انبساط پيشنهادی از نقطه نظر تصوير و دارايی برند ‘تناسب’ داشته باشد، تنها چيزی که باقی می ماند اين است که آيا به يک سود دراز مدت برای شرکت منجر می گردد يا نه؟
آيا هر برندی قابليت انبساط را دارد؟
ابرکرومبای اند فيچ نمونه بسيار جالبی از اهميت دارايی برند در بسط برند می باشد. اين شرکت، که امروزه زنجيره ای از فروشگاههای ويژه ‘دانشگاهيان 22-18 سال خوش اندام و خوش پوش’ (به تعبير مايک جفريز ، مدير عامل، در سال 2002) است، زمانی لباسهای اختصاصی تئودور روزولت (رافرايدر مشهور و بعدها رئيس جمهور ايالات متحده در تقريبا 100 سال پيش) و مشاهيری همچون ارنست همينگوی را تهيه می کرد. پس از تغييرات متعدد در مالکيت سرانجام در سال 1988 از سوی ليميتد برندز خريداری گرديد. تلاش آنها در معرفی فروشگاهی مختص مردان پولدار و شيک پوش به انجام نرسيد. در سال 1992، آقای جفريز، بازمانده صنعت مُد، هدايت شرکت را در دست گرفت و با عرضه سهام عمومی در سال 1996 مستقل گرديد.
در تلاشی برای توسعه برند و جذب مصرف کنندگان جوان، گروهی از فروشگاه های ‘ابرکرومبای’ ويژه کودکان و فروشگاه های هاليستر برای نوجوانان افتتاح گرديد. جهت بسط برند برای کودکان از روش هوشمندانه ای بهره گرفته شد و در نام برند بجای حرف بزرگ از حرف کوچک ‘a’ استفاده گرديد. برای بازار به اصطلاح ‘نوجوان’ يک برند کاملا جديد، هاليستر، معرفی شد. متاسفانه اين تلاش های توسعه برند نتوانست به ارتقا حداقل ها کمک کند. برند مادر نيز از تمرکز محدودی برخوردار شده بود و در کنار مباحث مربوط به ارتباطات بازاريابی، شرکت برای چهارمين بار متوالی در اوايل 2004 با افت شديدی در فروش مواجه می گرديد.
از مورد فوق چه می فهميم؟ در ابتدا، مشکلات بالقوه ای را به ما نشان می دهد که يک جايگيری کامل برند در پی دارد و دارايی آن را به خطر می اندازد. ايجاد يک موقعيت جديد بدون برخورداری اثرات مثبت پيشين يک دارايی برند در عمل مانند معرفی يک برند جديد است، با اين تفاوت که بواسطه دارايی شناخته شده برند احتمال بروز آشفتگی در بازار وجود خواهد داشت. از جنبه بسط برند، نشان می دهد که توسعه برند به منظور دستيابی به يک بازار گسترده تر هميشه به نتيجه نمی رسد، حتی با يک برند کاملا شناخته شده.
به تعبير يک تحليل گر، با فشار آوردن به لبه مُد، برند نيز بسياری از مصرف کنندگان خود را از خود دور می کند. اما آقای جفريز از موضع خود پايين نمی آيد: ‘اگر من مانع آدمها می شوم – قطعا از اين کار خوشحال می شوم’ (برنچ ، 2003). با وجود مشکل دار بودن برند مادر بدليل تمرکز اندک در جايگيری آن، موفقيت در بسط برند تقريبا غير ممکن می گردد. و در مورد ابرکرومبای اند فيچ، که تنها 2% درآمد خود را صرف تبليغات و بازاريابی می کند، در مقايسه با ميانگين 10 درصدی هزينه شده در ديگر بازارهای مربوط به جوانان، ايجاد و حفظ يک برند بسيار دشواری می شود، چه رسد به توسعه آن.
استراتژی های قبض
همانگونه که تصميمات بسط برند بر محور ملاحظات سودآوری دراز مدت برای شرکت استوار است، استراتژی های قبض نيز همينطور هستند. با تغيير ديناميک بازار، همگام با رشد رقبای قدرتمند يا معرفی محصولات جديد، به راحتی ممکن است امکان رقابت از يک برند گرفته شود. پيش از اين در باره موقعيت هايی که يک مدير ممکن است بخواهد نسبت به قبض برند تصميم گيری کند صحبت کرديم و مثالهايی آورديم که در آنها حذف يک برند منطقی به نظر می رسيد. اما علاوه بر حذف عادی يک برند بنا به شرايط بازار، بسياری از شرکت ها به قبض برند بعنوان بخشی از استراتژی کلان بازاريابی خود روی آورده اند.
در سالهای اخير بسياری از بازاريابان کالاهای مصرفی بزرگ استراتژی های قبض و سبد برند خود را به دقت مورد ارزيابی قرار داده و بسياری از برندهای حاشيه ای را حذف کرده اند. اين گرايش بويژه در بين بازاريابان چند مليتی رواج داشته است که نه تنها برندهای حاشيه ای بلکه بسياری از برندهای محلی و منطقه ای خود را حذف کرده و صرفا بر منسجم سازی قوی ترين برندهای خود اهتمام ورزيده اند. درحاليکه انقباض در سطح محلی ممکن است توانايی يک شرکت را در جلب رضايت بخش های خاصی از بازار و تمرکز بر نقاط تمايز بازارهای خاص تضعيف کند، اما صرفه جويی قابل ملاحظه ای بدست خواهد آورد. فشار روز افزون سهامداران برای کاهش هزينه و مواردی همچون تغيير فضای خرده فروشی (مثلا توزيع منسجم) همگی در حذف برندهای حاشيه ای و محلی نقش دارند.
برندهای ارشد
يکی از نتايج چنين انقباضی سر بر آوردن چيزی است که با نام برند ارشد شناخته می شود؛ يا شايد برخاستن برندهای ارشد است که به استراتژی های انقباضی می انجامد. صرف نظر از اينکه کداميک اول بوجود می آيند، شکی نيست که برپايی برندهای ارشد به تغييرات مشخصی در مديريت سبد محصول و برند منجر گرديده اند. گرايش به برندهای ارشد هر چيزی را از توليد کنندگان محصولات بادوام مانند فيليپس تا محصولات زود بَری همچون کدبری را شامل می شود. در اواخر دهه 1990 يونيليور طی يک دوره انقباضی، سبد برندهای جهانی خود را از حدود 1400 برند با 75% کاهش به 400 عدد تقليل دادند. حتی برندهای ترکيبی همچون تفلون دوپونت نيز با بکارگيری يک استراتژی برند ارشد، و بعنوان يک برند جهانی نچسب، اصلی و تک، بار ديگر بر بازاريابی و ارتقا فن آوری خود تمرکز يافت؛ و پس از آن به گروه محصولاتی همچون، پوشاک، پرده و دکوراسيون داخلی و قالی و پوشش کف توسعه يافت.
از بسياری جهات، يک برند ارشد صرفا روش ديگری است که بتوان به زير-برندسازی و سلسله مراتب برند فکر کرد. برای مثال، در سال 2003 بخش بستفودز يونيليور يکی از برندهای قدرتمند خود يعنی سس مايونز هلمن را بعنوان يک برند ارشد جايگيری نمود. سپس با استفاده از برند بعنوان يک چتر برای سس سالاد ويش بون و چند گروه محصول جديد، برند را توسعه داد. اين فشار برای برندهای ارشد که به قيمت حذف برندهای حاشيه ای و زير-برندسازی ديگر برندها تمام می شود به کوچک سازی منجر شده و صرفه جويی های مرتبط با آن را به دنبال خواهد داشت. در سال 2003 يونيليور در يکی از انقباض های متعدد خود، با حذف هر چه بيشتر برندها در حين ايجاد برند ارشد، 8% از نيروی کاری بستفودز و 130 موقعيت فروش، بازاريابی و سرمايه گذاری را حذف نمود (تامسون، 2003).
در کنار کم کردن تعداد کارمندان، تفکر منتقدانه و همسان سازی استراتژی های ارتباطات بازاريابی، بودجه و پيوندهای آژانس تبليغاتی از ديگر پيامدهای اين نوع رويکرد نسبت به برندهای ارشد می باشد. در سال 2003، رئيس يونيليور نورث امريکا اعلام نمود که تنها 200 برند از 400 برند موجود در سبد برند آنها از پشتيبانی تبليغاتی برخوردار خواهند بود. در حقيقت، چنين گزارش شده بود که
هدف اصلی شرکت تشخيص 50 ‘برند قدرتمندی’ بود که از تبليغات سنگينی برخوردار خواهند شد (تامسون، 2003).
بغير از موضوعات استراتژيک مرتبط با ايجاد يک برند ارشد، موضوعات سازمانی کاملا واقعی وجود دارند که لازم است هنگام بکارگيری استراتژی قبض آنها را مد نظر قرار دهيم. در صورت وجود يک فرهنگ سازمانی اشتباه، احتمال توسعه موفقيت آميز يک برند ارشد کم خواهد بود. مضوعات برند در کجای فهرست اولويت های مديريتی قرار می گيرند؟ آيا از سوی مديران خارج از بخش بازاريابی به موضوع برندسازی توجهی می شود؟ آيا کانال های ارتباطی بين-سازمانی وجود دارند تا همکاری بين-واحدی و بين-بخشی را تقويت کنند؟ تصميم های برند ارشد چگونه اتخاذ می شوند؟ آيا رويه هايی وجود دارند تا اعتبار مالی بازاريابی را به شکلی بهينه بين برند ارشد، برند مادر و زير برندها تقسيم کنند؟ اينها فقط تعدادی محدود از سوالاتی بودند که بايد به هنگام ايجاد برند ارشد بدقت پاسخ داده شوند (آپشو و تيلر ، 2000).
امروزه ايجاد برندهای ارشد بيش از پيش بعنوان يک استراتژی قبض مورد استفاده قرار می گيرد. با اين وجود لازم است که اين استراتژی نه تنها از جنبه محصول و سبد برند يک شرکت بلکه، همانطور که توضيح داده شد، از جنبه ساختار سازمانی شرکت و توانايی آن در مديريت موثر برند ارشد نيز مورد توجه قرار بگيرد.
